Doi: https://doi.org/10.19053/01227238.16940
Art�culo de investigaci�n
Liderazgo
educativo: habilidades de los buenos directores de escuelas p�blicas en Panam�[1]
Educational leadership:
skills of good public school
principals in Panama
Lideran�a educativa:
compet�ncias de gest�o de bons diretores de escolas
p�blicas no Panam�
Miguel Angel Esbr� Montoli�[2]*
https://orcid.org/0000-0002-1730-7661
Rosa
Elena Dur�n Gonz�lez[3]**
https://orcid.org/0000-0001-8121-5019
*Universidad de Panam� Sistema Nacional de
investigaci�n (SNI), Panam�
**Universidad Aut�noma de Hidalgo, M�xico
Sistema Nacional de Investigaci�n (SNI), M�xico
Objetivo:
Conocer las habilidades del director educativo de Panam�, por lo que nos
centramos en escuelas con directores de primaria de 1� a 6.�
grados.
Originalidad / aporte: Ofrecer una perspectiva
sobre el liderazgo educativo en escuelas de Panam� a partir de las percepciones
y experiencia de los directores.
M�todo:
Este proyecto de car�cter mixto, retoma principalmente las percepciones y la
experiencia de los directivos educativos sobre c�mo dirigen las escuelas, las
caracter�sticas de los directores, caracter�sticas de las escuelas, trayectoria
y actividad directiva y pol�tica institucional.
Estrategias / recolecci�n de la
informaci�n: Cuantitativamente, la selecci�n de la
muestra se hizo a partir de la caracterizaci�n general de los centros
educativos del sistema educativo de la Rep�blica de Panam� del a�o lectivo 2020
proporcionada por la Oficina de Estad�stica del Ministerio de Educaci�n. Se
dise�� la �Encuesta de percepci�n de Liderazgo Educativo de directivos de
escuelas primarias de Panam�"; cualitativamente, se realiz� observaci�n
directa y participante, as� mismo, se aplicaron encuestas impresas y orales
grabadas, donde los directores expresaron sus opiniones libremente.
Conclusiones:
Las principales caracter�sticas que los propios directores deben tener para
dirigir proyectos son la autoorganizaci�n como gestores, los valores personales
y la comunicaci�n; el monitoreo temprano del Ministerio de Educaci�n de los
docentes que presenten habilidades de liderazgo y su formaci�n como posibles
sucesores en la direcci�n.
Palabras clave: Liderazgo;
directores educativos; MEDUCA; pol�tica institucional.
Abstract
Objective: To
learn about the skills of the educational principal in Panama, for which we
focus on schools with elementary school principals from 1st to 6th grade.
Originality/Contribution: We
provide a perspective on educational leadership in Panamanian schools based on
the perceptions and experience of principals.
Method: This
project, of a mixed nature, mainly takes up the perceptions and experience of
school principals on how they manage schools, the characteristics of
principals, characteristics of schools, management course and activity, and
institutional policy.
Strategies / data
collection: Quantitatively, the
sample was taken from the general characterization of the educational centers
registered in the educational system of the Republic of Panama, for the year
2020, provided by the Statistics Office of the Ministry of Education.
Qualitatively, the �Survey on the Perception of Educational Leadership of Panamas Elementary School Principals� was designed, and
direct and participant observation was carried out, as well as written and
recorded oral surveys, where the principals expressed their opinions freely.
Conclusions: The
main characteristics that principals themselves should have to lead projects
are self-organization, as managers, personal values
and effective communication. Early monitoring by the Ministry of Education of
teachers who demonstrate leadership skills is also important to motivate their
training as possible successors in management.
Keywords:
Leadership; school principals; MEDUCA; institutional policy.
Resumo
Objetivo:
Conhecer as compet�ncias dos diretores de escolas no Panam�, pelo que nos
centr�mos nas escolas com diretores de escolas prim�rias do 1� ao 6� ano.
Originalidade/contributo:
Oferecer uma perspectiva sobre a lideran�a educativa nas escolas panamianas com
base nas percep��es e na experi�ncia dos diretores.
M�todo:
Este projeto foi de natureza mista, tendo em conta principalmente as percep��es
e a experi�ncia dos diretores escolares sobre a forma como dirigem as
escolas, as caracter�sticas dos diretores, as caracter�sticas das escolas, a trajet�ria
e a atividade da dire��o e a pol�tica institucional.
Estrat�gias/recolha de datos: Quantitativamente,
a amostra foi selecionada com base na carateriza��o geral das escolas do
sistema educativo da Rep�blica do Panam� para o ano letivo de 2020, fornecida
pelo Gabinete de Estat�stica do Minist�rio da Educa��o. Foi concebido o
Inqu�rito � Percep��o da Lideran�a Educativa dos Diretores das
Escolas Prim�rias do Panam�; qualitativamente, foi realizada a observa��o
direta e participante, bem como inqu�ritos orais impressos e gravados, onde os
diretores escreveram e discutiram as suas impress�es.
Conclus�es:
Entre as principais caracter�sticas que os pr�prios diretores consideram para
serem diretores, destacam-se, em primeiro lugar, a experi�ncia na lideran�a de
projetos, a auto-organiza��o como gestor e, logicamente, os valores pessoais e
a comunica��o. O MEDUCA deve acompanhar desde cedo os
professores que apresentam capacidades de lideran�a e form�-los para serem
sucessores dos diretores.
Palavras-chave: Lideran�a;
diretores de escola; MEDUCA; pol�tica institucional.
Recibido: 17/04/2022
Evaluado: 28/07/2022
Aprobado:
19/02/2023
Introducci�n
El
liderazgo educativo es un tema que �tal y como sucede con el cargo de director
general de una empresa o de una instituci�n p�blica� adquiere cada vez m�s
importancia dentro del sistema educativo. Estudios comparativos demuestran que
un buen l�der educativo consigue buenos resultados acad�micos para la escuela
que dirige, pero �gracias a qu� habilidades? Determinar cu�l es el perfil de
liderazgo com�n a directores de escuelas exitosas es una valiosa oportunidad
para replicarlo.
Si
bien el liderazgo educativo no se relaciona directamente con la carrera
docente, en la mayor�a de las escuelas p�blicas se mantiene el criterio de
nombrar en la direcci�n a docentes con a�os de servicio, cuando esta es solo
una de las cualidades necesarias para ser director. La voluntad de innovaci�n y
el esfuerzo por transformarse son algunas de las habilidades de los directores
que logran buenos resultados en sus escuelas y este estudio hace una
investigaci�n de ciertas escuelas de Panam� sobre este aspecto.
Este
proyecto se llev� a cabo con un car�cter mixto, en el cual la estrategia
cuantitativa parti� en la determinaci�n del tama�o de la muestra con base a los
datos del marco muestral de la caracterizaci�n general de los centros
educativos seg�n el cumplimiento de la estad�stica, del sistema educativo de la
Rep�blica de Panam� del a�o lectivo 2020, con datos proporcionados por la
Oficina de Estad�stica del Ministerio de Educaci�n[4].
A
efecto del c�lculo de la selecci�n del tama�o de muestra (con un nivel de
confianza 236
del 95 %), se determin� un muestreo sistem�tico del n�mero de escuelas
primarias por estudiar de acuerdo con su �mbito espacial: 15 escuelas primarias
de �mbito urbano, 231 escuelas de �mbito rural y 34 de �mbito ind�gena,
distribuidas en cada una de las dieciocho regiones acad�micas.
El
principal instrumento de recolecci�n de informaci�n fue un cuestionario a
trav�s de Google
forms, dirigido a directores y
subdirectores de escuelas de nivel primaria. La encuesta se titul� �Percepci�n
de Liderazgo Educativo de directivos de escuelas primarias de Panam� (EPLE-Panam�, 2021). Dicho instrumento se categoriz� en
cinco apartados: I. Caracter�sticas fTI de
los directores; II. Caracter�sticas de las escuelas; III. Trayectoria y
actividad directiva; IV Pol�tica institucional, y V Liderazgo, donde se
valoraron los resultados a partir de la escala de Likert
y
Thurstone ya que nos ofrec�an percepciones sobre el grado de significancia
entre las caracter�sticas que atribuyen a un l�der educativo. No obstante,
derivado de la contingencia ocasionada por la pandemia del COVID-19, no fue
posible tener alcance en los �mbitos rural e ind�gena debido a que la
aplicaci�n del cuestionario se dise�� por medio de un software, aunado
a que, para contestar dicha encuesta, se requer�a de un dispositivo
tecnol�gico, internet y manejo del dispositivo. Tambi�n hubo encuestas impresas
donde los directores escribieron sus impresiones, y encuestas orales grabadas y
con di�logo delante de los investigadores.
El
tratamiento de la informaci�n se llev� a cabo en el paquete Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS), con
an�lisis descriptivos que permitieron identificar las principales
caracter�sticas del liderazgo educativo.
Respecto
a la estrategia metodol�gica cualitativa, se llev� a cabo un trabajo de campo
que contempl� la observaci�n directa y participante, entrevistas
semiestructuradas y focus groups. La
primera, sobre el entorno regional y contextual en
el cual se encuentran las instituciones educativas a fin de identificar el
perfil de cada regi�n en cuanto al sistema educativo; el segundo, para conocer
las percepciones de los directores sobre el tema de liderazgo, calidad
educativa y logro acad�mico; lo anterior para que, �desde el interior�, se
pudieran recuperar las experiencias de los individuos o grupos. Las
aplicaciones de dichas t�cnicas se llevaron a trav�s de llamadas telef�nicas,
mensajer�a de texto y video llamadas, no obstante, el contacto directo con los
informantes tuvo limitaciones, por cuenta de la distancia, el tiempo y la
consistencia de la red de internet para mantener una buena comunicaci�n a fin
de generar mayor confianza entre los actores (locutor-receptor).
Estudios sobre pol�tica
educativa
Estudios
recientes en pol�tica educativa internacional resaltan como prioritario el tema
del liderazgo escolar, ya que, en el �mbito educativo (como estructura
institucional), las directivas que cuentan con las caracter�sticas de un l�der
promueven de manera eficaz y eficiente un ambiente de cooperaci�n entre los
maestros y administrativos y, estos, a su vez, contribuyen al mejoramiento de
la calidad educativa de sus centros escolares, en consecuencia, en la formaci�n
de los estudiantes. La relaci�n calidad-pol�tica educativa se se�ala como una
propuesta integral de la gesti�n y la organizaci�n de las instituciones, lo que
permitir� una revitalizaci�n de los liderazgos que desplacen las pr�cticas administrativas
y burocr�ticas anquilosadas bajo una l�gica vertical y jerarquizada[5].
Los
resultados de las investigaciones muestran que gran parte de la soluci�n y
transformaci�n educativa ha de darse en las personas que est�n en la c�spide de
cada unidad educativa, director y subdirector, quienes deben hacer eficiente
cada escuela[6].
Estudios
sobre el liderazgo en docentes de tiempo parcial en Panam� plantean aportes
importantes[7], como un
diagn�stico respecto al liderazgo pedag�gico cuyo fin es generar y motivar el
inter�s en conocer y aplicar pr�cticas eficientes de liderazgo que contribuyan
de forma positiva a los resultados en las escuelas. Este trabajo propuso un
seminario para potenciar capacidades de liderazgo y la puesta en marcha de
proyectos/programas educativos dirigidos a las organizaciones educativas,
comparado con el grado de satisfacci�n de los egresados. Otro trabajo sobre
liderazgo transformacional como herramienta de compromiso (engagement) del
colaborador fue un curso dirigido al contexto organizacional que
identifica el v�nculo entre el clima organizacional, el
engagement y
el liderazgo; los fines acad�micos del curso buscaban conocer los diferentes
comportamientos de l�deres y dimensiones del liderazgo transformacional y su
relaci�n con buenas pr�cticas con la intervenci�n de Quality Leadership
University. En ninguna de las
experiencias se recuperaron las caracter�sticas de los l�deres en el contexto
de Panam�, y de la experiencia de �xito de sus escuelas queda el reto de
contrastar te�ricamente el liderazgo con modelos internacionales que han
demostrado eficacia en la transformaci�n de centros educativos. La relaci�n de
la formaci�n con resultados en escuelas qued� pendiente, as� como un
seguimiento al impacto de los l�deres en los resultados acad�micos y la visibilizaci�n de casos exitosos de liderazgo en Panam�.
Ante
estos desaf�os se han hecho esfuerzos en la capacitaci�n continua en cursos de
liderazgo a directores por parte de la Universidad de Panam�, dado que existe
un inter�s real por contar con las habilidades y competencias que les permitan
desarrollar su funci�n; conocer el contexto que requieren esas competencias es
clave para los investigadores, como lo ha sido en otros pa�ses de la OCDE,
tanto como tener mecanismos de b�squeda y entrenamiento de nuevos directores
dado lo dif�cil que resulta reemplazar a los directores con a�os frente a la
direcci�n o pr�ximos a jubilarse.
As�
es que los posibles candidatos para ocupar un puesto directivo generalmente lo
dudan debido no solo a las agobiantes cargas administrativas y funciones
impl�citas, sino al perfil de formaci�n espec�fica requerido, que pueda
equilibrar las responsabilidades administrativas, organizativas, acad�micas y
de relaciones humanas. Pont et al. han identificado cuatro ejes
sustanciales de actuaci�n que pueden favorecer la pr�ctica del liderazgo
escolar[8]:
primero, un entendimiento com�n entre directores, subdirectores y maestros de
escuela, acerca de las caracter�sticas del liderazgo educativo; segundo, un
ambiente de confianza adecuado para acceder a una carrera de largo plazo como
director de escuela; tercero, el establecimiento de herramientas como el
an�lisis de necesidades, que permitan averiguar qu� maestros son aptos para ser
futuros directores y puedan demostrar su inter�s en serlo; cuarto, constituir
una carrera de liderazgo educativo a largo plazo que forme parte de la
estrategia de una escuela, creando mecanismos para el desarrollo del talento
del liderazgo educativo.
Los
responsables de la pol�tica educativa de Panam� necesitan mejorar la calidad
del liderazgo escolar y hacerlo viable. Dado que el aportar un liderazgo
efectivo permite mejorar la educaci�n, queda abierto el debate acerca de la
selecci�n de conocimientos y habilidades para hacerlo viable[9].
Con directivos bien instruidos en el liderazgo de una escuela y conscientes de
su papel transformador, es posible ir cambiando a sus ciudadanos desde abajo
para enfrentar la cuarta revoluci�n industrial que debe afrontar Panam�.
Con
los referentes expuestos en The Global Competitiveness Report[10], podemos
afirmar que, a largo plazo, si bien el desarrollo de Panam� ser� resultado de
las decisiones de sus l�deres, las determinaciones de los l�deres educativos
transformar�n el sistema. Especialmente en econom�as emergentes, como la
paname�a, para lograr el crecimiento en educaci�n es vital y urgente tomar
acciones que fortalezcan los liderazgos de escuelas primarias. Otro elemento
por considerar en dicho fortalecimiento para Panam� es la filosof�a
institucional, porque en ella est�n plasmados los valores, principios y fines
educativos que deben estar articulados con las capacidades de las personas[11].
Perfil de directores
educativos de Panam�
Caracter�sticas de �os directores
De
los 75 directores encuestados, 51 eran mujeres (68 %) y 24 hombres (32 %). En
t�rminos de edad, los encuestados ten�an un rango de 40 a 67 a�os, en el cual
el 12,5 % declar� edades que van de 50 a 57 a�os, que representa un capital
humano con vasta experiencia en t�rminos de conciencia y reflexi�n sobre su
percepci�n de liderazgo dentro del �mbito educativo. El 93 % se�al� no
pertenecer a ninguna etnia y en contraste,
apenas el 7 % manifest� pertenecer a alguna etnia, identificada
como la afroantillana.
De
la poblaci�n en estudio, el 33 % de los directivos tiene entre 20 y 24 a�os de
servicio como docentes y entre 5 y 9 a�os en el cargo como director(a); sobre
los directivos con mayor trayectoria podemos destacar a quienes han estado por
m�s de 20 a�os frente a una direcci�n (4 %), es decir, casi al inicio de su
labor profesional tomaron la direcci�n de un centro escolar; as� mismo, el 8 %
de los encuestados dijo tener entre 5 y 9 a�os como docentes y directores. Por
�ltimo, los directivos que tienen entre 25 y 29 a�os de servicio como docentes
tienen por lo menos de 5 a 9 a�os frente a una direcci�n institucional (21 %).
Lo anterior muestra un panorama sobre la diferencia existente entre la gerencia
y la docencia, pues se establece que entre m�s a�os se tienen dedicados en la
docencia, menos a�os hay de participaci�n en el quehacer directivo.
En
promedio, el 50 % de los encuestados lleva en el cargo de director entre 5 y 9
a�os, y apenas un 8 % al servicio directivo m�s de 20 a�os. El 63 % de los
encuestados refiri� tener entre 5 y 9 a�os en su escuela actual, donde el 38 %
tiene una antig�edad de 5 a 9 a�os como director, es decir, su ingreso a la
instituci�n educativa actual fue para ocupar el cargo de la direcci�n. As�
mismo, en el caso de los encuestados que refirieron tener una antig�edad de 20
a�os o m�s en su escuela (13 %) apenas el 4 % cuenta con los mismos a�os en el
cargo de director(a). En contraste, el 8 % de quienes han permanecido m�s de 20
a�os en el plantel tiene alrededor de 5 a 9 a�os en la direcci�n.
En
ese sentido, podemos observar estad�sticamente dos aspectos importantes sobre
los gestores educativos: 1) Los directores que tienen una antig�edad en sus
planteles educativos de 15 a 19 a�os (17 %), y 20 a�os y m�s (13 %), alrededor
de 5 a 9 a�os en el cargo de director(a). Lo anterior significa que, al momento
de asumir la direcci�n, conoc�an el entorno y estructura institucional
(personal administrativo, profesores, alumnos, padres de familia e
instituciones superiores), que en menor o mayor medida aportaba a la toma de
decisiones y estrategias enfocadas a las necesidades educativas; 2) Para los
directores que asumieron el cargo directivo en una nueva instituci�n (rango de
5 a 9 a�os de antig�edad como director y permanencia en la escuela actual), representa,
en la mayor�a de los casos, un gran reto pues enfrentan el tener que demostrar
su capacidad de �dirigir� toda una estructura educativa y que desde su
experiencia, preparaci�n (en lo educativo y gesti�n) y visi�n, determinar�n el
camino a seguir para el bien educativo com�n.
Al
respecto, se les pregunt� a los encuestados si adem�s del cargo de director(a)
desempe�aban otra actividad profesional-productiva; el 62,5 % se�al� no tener
otro trabajo y, en contraste, el 37,5 % se dedicaba a dar clases en el nivel
universitario; se registr� el caso de un directivo dedicado tambi�n al sector
de la agricultura.
Caracter�sticas de las
escuelas
Del
total de encuestas realizadas, las
escuelas de procedencia resultaron de las regiones educativas de Cocl� (38 %),
Panam� Centro (incluye a San Miguelito) con una representa- tividad
del 21 % y Panam� Oeste (42 %).
Fuente: Elaboraci�n propia con base en la EPLE-Panam�, 2021.
Mapa
1.
Procedencia de escuelas participantes
El
83 % de las escuelas registradas tiene una organizaci�n unigrado
(los profesores solo atienden un grado en espec�fico), y son las regiones de
Panam� Oeste (33 %) y Cocl� (33 %) las que cuentan con m�s instituciones
educativas en este r�gimen; el 8 % de las escuelas son multigrado (centros
escolares con baja poblaci�n
estudiantil, con un educador a cargo de varios grados), tipo
de organizaci�n que se concentra en las regiones de Panam� Centro (incluido San
Miguelito) y Panam� Oeste con el 4 % de instituciones.
Tabla
1.
Tipo de organizaci�n escolar por regi�neducativa
(cifras en porcentajes)
|
Regi�n |
Organizaci�n |
|||
|
Multigrado |
Unigrado |
Otra |
Total |
|
|
Cocl� |
0 |
33 |
4 |
38 |
|
Panam�
Centro |
4 |
17 |
0 |
21 |
|
Panam�
Oeste |
4 |
33 |
4 |
42 |
|
Total |
8 |
83 |
8 |
100 |
Fuente:
Elaboraci�n propia con base en la EPLE-Panam�, 2021.
As�
mismo, de acuerdo con el nivel de organizaci�n y �mbito educativo de las
instituciones, para los directores resultan ser factores de oportunidades,
fortalezas o debilidades, ya que cada escuela mantiene necesidades diferentes y
contextos complejos (infraestructura, entornos de aprendizaje, plantilla
docente y administrativa, equipamiento, entre otras) que para atenderlas
requieren de la gesti�n, coordinaci�n, planificaci�n y evaluaci�n de l�neas de
acci�n y estrategias enfocadas en mejorar el servicio educativo.
En
ese sentido, la gerencia educativa recae jer�rquicamente en el director
educativo como actor clave y que, en conjunto con su equipo, como podr�a ser un
subdirector, se comparten funciones y tareas. De acuerdo con la Red
Latinoamericana por la Educaci�n (REDUCA)[12], los principales actores del
sistema educativo de Panam� son el director, el coordinador, los profesores (de
secundaria) y los maestros (de primaria). El director es el encargado de lo
acad�mico y administrativo de la escuela y no todos los institutos cuentan con
el apoyo de un subdirector; por lo general, el director que goza de cierta
autonom�a gerencial en la toma de decisiones
obtiene mejores resultados educativos.
Al
respecto, del total de escuelas registradas, el 75 % cuenta con el cargo de
subdirector, mientras que el 25 % restante, no.
En
cuanto a la participaci�n de los tutores en las actividades convocadas por los
centros escolares, los directivos encuestados se�alaron que apoyan m�s en las
tareas escolares (37,5 %), aunque en t�rminos relativos representa menos del 50
%; la segunda actividad donde se involucran los padres de familia es la
convivencia dentro de la escuela, pues, el 37,5 % de los directores se�al� que
siempre se involucran en actividades que convoca la escuela; por �ltimo,
advirtieron que regularmente se involucran en cuestiones relacionadas a la
escuela y la comunidad (37,5 %), tal como se observa en la gr�fica 1.
Fuente: Elaboraci�n propia con base en la EPLE-Panam�, 2021.
Gr�fica 1. Participaci�n de los padres de familia
en actividades escolares
Sobre
la participaci�n de los docentes en las diferentes actividades propias del
quehacer docente y las pr�cticas administrativas, los directivos consideran que
en sus institutos la capacidad de cada docente siempre es valorada para
actividades escolares (66,7 %); el 58 % se�ala que los docentes participan en
reuniones colegiadas que contribuyen a la identificaci�n de problemas; un 8,34
% refiri� que solo algunas veces y un 4,2 % que muy raras veces; sobre las
actividades de tutor�as y asesor�as a estudiantes, el 58,3 % de los profesores
siempre las realizan, mientras que un 20,8 % lo hace algunas veces; sobre las
actividades vinculadas con la comunidad, los docentes se involucran
regularmente el 45,8%, o algunas veces el 20,8 %; finalmente, en la cuesti�n
administrativa, el 45,8 % de los directores contestaron que siempre participan
los profesores y solo el 12,5 % indic� que es muy raro que los docentes se
involucren.
Fuente: Elaboraci�n propia
con base en la EPLE-Panam�, 2021
Gr�fica 2.
Participaci�n de los docentes
Pol�tica
institucional
En
esta secci�n se consideraron preguntas con respecto a si conoc�an los
mecanismos institucionales del Ministerio de Educaci�n de Panam� (MEDUCA) sobre
percepciones de la permanec�a en el cargo directivo y causas para dejar la
direcci�n de un centro educativo. Se aplicaron preguntas de selecci�n y
abiertas para conocer las opiniones de los directores.
Del
total de los directivos, el 87,5 % mencion� conocer los mecanismos
institucionales de selecci�n de directores por parte del Ministerio, y solo el
8,3 % no sabe que existen.
Fuente: Elaboraci�n propia con base en la EPLE-Panam�, 2021.
Gr�fica
3. Porcentaje de directores que conocen
el proceso de selecci�n de directores establecido por el Ministerio de Educaci�n
Se les pregunt� si conoc�an cu�ntos
a�os propone MEDUCA permanecer como direc- O tivo, y el 65,38 % coincidi� en que �MEDUCA no propone
ning�n tope para los a�os que permanezca un directivo en su puesto, ya sea
titular o encargado�; �Siempre que el director est� dispuesto a permanecer en
su puesto, siempre y cuando no violente las leyes�; �No hay a�os l�mite siempre
y cuando sea proactivo y cumpla con el perfil del director�.
En
la pregunta �c�mo se planea la carrera para quien quiera ser director(a)?, el
36 % de los directores coincidi� en que es con base en puntaje por
t�tulos
y cr�ditos acad�micos en direcci�n y administraci�n escolar, en capacitaciones,
en que deben tener conocimiento general de todas las normas legales de
educaci�n y, as� mismo, estar preparados para la realizaci�n de planes
estrat�gicos, pruebas escritas y entrevistas para concursar por un cargo
directivo; el 11 % se�al� no tener conocimiento y otro 11 % indic� que no
existen carreras para directores.
Otra pregunta abierta para conocer la opci�n
de los directivos fue c�mo MEDUCA planea la sucesi�n de directores; el 53,8 %
coincidi� en que es mediante concursos �mencionan el decreto ejecutivo 203�; el
23 % desconoce c�mo se da la sucesi�n; el 15 % se�al� que es mediante
nombramiento temporal o por intercambio.
Se
pregunt� sobre cu�les eran las causas que ellos identificaban para permanecer
en el cargo directivo y para renunciar al nombramiento. En la tabla 2 se
resumen las principales coincidencias de las respuestas de los directivos.
Tabla
2.
Percepci�n de causas para permanecer y renunciar al cargo directivo
|
Permanecer
en el cargo |
Dejar
el cargo |
|
Servir
a la comunidad educativa |
Jubilaci�n |
|
Responsabilidad |
Sanciones |
|
Eficiencia |
Mal manejo institucional |
|
Trabajo
en equipo |
Incumplir con las
funciones y las leyes |
|
Generar
una comunidad educativa |
Falta
de personal administrativo |
|
Rendici�n
de cuentas |
Ya no se est�n cumpliendo
las funciones |
|
Cumplir
con la normatividad |
Presi�n y estr�s |
|
Emprender |
Remuneraci�n no
equivalente a las funciones |
|
Competencias
administrativas |
Fuente:
Elaboraci�n propia con base en la EPLE-Panam�, 2021.
Tal
como se observa en la tabla 2, entre las principales causas �o motivaciones�
para permanecer como director(a) en una instituci�n educativa aluden al sentido
de pertenencia, al desempe�o de la labor, a la mejora educativa mediante el
servicio, la eficiencia y responsabilidad para dar buenos resultados (rendici�n
de cuentas). En contraste, los directores se�alan como algunas causas para
dejar el cargo el retiro o la jubilaci�n, el incumplimiento de la normativa
(por faltas administrativas, mal manejo institucional, etc.), que lleva a una
sanci�n y obliga a renunciar, y,
por �ltimo, refieren cuestiones relacionadas
con la carga de trabajo y la remuneraci�n.
Otra
pregunta fue: De acuerdo con su percepci�n, �cu�l es la principal raz�n para
rechazar el cargo de director?, cuyas respuestas se resumen en la gr�fica 4.
Fuente: Elaboraci�n propia
con base en la EPLE-Panam�, 2021.
Gr�fica
4.
Razones para rechazar el cargo de director
El
54,2 % de los directivos consideran que la principal raz�n por la cual no se
acepta ser director(a) es para no asumir m�s responsabilidades; como se ha
se�alado anteriormente, ser director conlleva esfuerzo extra pues debe dirigir
y coordinar asuntos administrativos y educativos a la par y siempre estar al
tanto de las necesidades de la comunidad educativa y darles soluci�n. �No
querer perder control de mi vida� y �no asumir m�s responsabilidades�, han sido
las frases m�s repetidas entre los directores.
Liderazgo
y caracter�sticas
A
partir del quehacer directivo se identificaron algunas de las caracter�sticas
que definen a un l�der acad�mico, las cuales se encuentran asociadas
principalmente a la experiencia personal (causas y motivaciones para ser
director) y profesional (formaci�n en liderazgo y trayectoria laboral) de los
directivos.
Dentro de las
principales causas por las cuales los directivos consideran que un docente
revela su inter�s por llegar a ser director, el 34 % respondi� que solo cuando
concursan por el puesto, el 30 % concuerda que es cuando sienten la capacidad
para asumir el cargo y tienen el deseo, el 15,3 % que despu�s de tener
experiencia en las aulas, y un 7,69 % lo atribuye a cuando el docente quiere
mejorar la educaci�n.
Fuente:
Elaboraci�n propia con base en la EPLE-Panam�, 2021.
Gr�fica
6.
Principal motivaci�n para ser director(a)
De
acuerdo con la gr�fica 6, la principal motivaci�n para ser director(a) es
mejorar el sistema educativo (46 %), gracias a contribuir de forma positiva y
desde el centro escolar como primer �mbito de acci�n; en palabras de los
encuestados, �ayudar a mejorar la cultura organizacional de
una escuela en beneficio de los ni�os� o �poder sacar adelante un centro
educativo y realizar mejoras en el mismo�. La segunda motivaci�n tiene que ver
con el salario (29 %), que se correlaciona con el crecimiento profesional y
personal (25 %), pues se genera experiencia y permite �escalar en la carrera
docente, optar por un mejor salario�. En general, los directores tienen una
gran generosidad y un fuerte compromiso con el pa�s.
Fuente: Elaboraci�n propia
con base en la EPLE-Panam�, 2021.
Gr�fica
7.
Principales caracter�sticas de los directores educativos
Dentro
de las diez principales caracter�sticas que identificaron los directores se
encuentran: tener experiencia en dirigir proyectos (58 %), saber
autoorganizarse (42 %), tener valores personales (38 %), ser maestro competente
y relacionarse con la gente (33 %, respectivamente), ser entusiasta y generar
confianza (29 %), comunicaci�n con las personas (25 %), ser buen maestro en su
�rea (21 %) y tener buen conocimiento de su asignatura (17 %). Por otro lado,
consideraron menos relevante ser ambicioso, tener energ�a y trabajar mucho, con
apenas un 4 % para cada atributo. La mayor�a de los directores entrevistados
identifican los rasgos para ser director como propios de un gerente, no de un
l�der.
La
finalidad del estudio radic� en conocer las habilidades del director educativo
de Panam�, y para ello nos centramos en escuelas con directores de primaria de 1.� a 6.� grados. La motivaci�n para ser director es alta,
la mayor�a quiere serlo para servir al pa�s y quienes ocupan ese cargo est�n
contentos con su posici�n. No aluden a temas salariales para ser director sino
a su vocaci�n de servicio y al propio crecimiento personal. Identificamos
tambi�n que la mayor�a de los entrevistados ven el cargo de director con las
particularidades del gerente, que resuelve temas administrativos, y no como un
visionario o un l�der innovador.
Sobre
las principales caracter�sticas que los propios directores ven para ser un
director est�n, como primer punto, el tener experiencia en direcci�n de
proyectos, la organizaci�n como gestor y l�gicamente los valores personales y
la comunicaci�n y energ�a para trabajar muchas horas en horario extendido. En
cuanto a sus sucesores, piden que sean emp�ticos y humanos, con car�cter y
determinaci�n servicial, e incluso que manejen el tema de la inform�tica. La
burocracia es vista como un problema agotador, relacionado con el estr�s, y la
identifican como la contrariedad n�mero uno para mantenerse en el cargo.
Respecto
a la pol�tica institucional, el MEDUCA no cuenta con estudios sobre la relaci�n
de buenos directores y resultados acad�micos de los estudiantes, ni sobre
rezago acad�mico. Hay un plan de trabajo de nivel nacional para poner al d�a a
los estudiantes rezagados, pero est� redactado desde la pol�tica institucional
del propio Ministerio. Por lo anterior, visualizan al director como un l�der y
menos como un gestor, pero saben que est�n lejos de alcanzar esa meta ya que
falta trabajo para desarrollar habilidades de liderazgo a sus directores y las
problem�ticas educativas son resueltas desde las pol�ticas institucionales lo
cual resta liderazgo acad�mico a los directores.
Las
habilidades que valora el MEDUCA est�n relacionadas con la resoluci�n de
problemas, con las cualidades de la paciencia y la tolerancia. En segundo
lugar, que sean productivos, esto es, que sepan desarrollar su funci�n. En
definitiva, las autoridades del Ministerio ven m�s al director como un agente
que no cause problemas pol�ticos, sociales o sindicales, que mantenga el orden
y la disciplina del equipo docente, y que sepa cumplir con los numerosos
procesos burocr�ticos internos, como la compra de
insumos, manejar el fondo econ�mico y las relaciones de profesores. No hay una
visi�n del director como l�der y transformador, ni se le forma de esa manera en
los cursos de liderazgo.
La
selecci�n para ser nombrado director se realiza mediante un concurso regulado
por un decreto ejecutivo que incluye la presentaci�n de m�ritos, de cursos y
capacitaciones, as� como un trabajo elaborado en torno al colegio que aspiran
dirigir, y una entrevista con autoridades del MEDUCA. La selecci�n se basa m�s
en instintos que en indicadores de liderazgo. Los directores son nombrados de
por vida, y salvo que se compruebe una falta grave, son inamovibles hasta su
jubilaci�n. Lo anterior significa que no hay seguimiento a la creatividad o
innovaci�n. No existe una pol�tica de sucesi�n ni de formaci�n para el relevo
generacional.
Acerca
de la formaci�n de directores, esta no incluye temas de liderazgo. La mayor�a
de los directores tom� entre uno y cinco cursos; solo el 4 % tom� m�s de diez
cursos, pero solo para ser nombrados directores, no en su desempe�o posterior.
Este estudio requiere de ampliaci�n y profundizaci�n para obtener datos y
opiniones de los padres de familia y de los docentes sobre el liderazgo
desempe�ado por el propio director del respectivo plantel. Otros agentes
educativos pueden dar referencias sobre la soluci�n de problem�ticas e
innovaciones que se implementan en las escuelas y que no son registradas por
MEDUCA.
Nuestra
principal recomendaci�n al MEDUCA es que establezca mecanismos de monitoreo
temprano a los docentes que presenten habilidades de liderazgo (como los
equipos de futbol que buscan j�venes talentos en las ligas infantiles) y los
vaya formando como posibles relevos de los directores. Asimismo, se deber�a
constituir un departamento de formaci�n en liderazgo educativo, a semejanza de
las Business Schools, con
coaching personal
y crear la carrera de director de centro educativo con sus caracter�sticas propias.
Conflicto de inter�s
Los
autores declaran que no tienen conflictos de inter�s.
Proyecto
VIP-01-12-02-2021 �Diagn�stico y desarrollo de los talentos y caracter�sticas
del
liderazgo educativo en directores de escuelas p�blicas de educaci�n b�sica en
Panam�, financiada con Fondos CUFI de la
Vicerrector�a de Investigaci�n y Postgrado de la Universidad de Panam� y del
Sistema Nacional de Investigaci�n (SNI) de la
Secretar�a Nacional de Ciencia, Tecnolog�a e Innovaci�n del Gobierno de Panam�
(SENACYT).
Bernal, Julio C.
"Liderazgo pedag�gico para una mejor ense�anza�. Tesis de maestr�a en
Docencia Superior, Universidad de Panam�, 2019.
Malag�n Plata, Luis Alberto, Luz Helena
Rodr�guez y Diego Machado Vega, "Pol�ticas P�blicas Educativas y
aseguramiento de la calidad en la Educaci�n Superior�. Revista historia de
la educaci�n latinoamericana 21, n� 32
(2019): 273-290. https://doi.org/10.19053/01227238.4999
Ministerio de Educaci�n (MEDUCA), "Marco
muestral, caracterizaci�n general de los centros educativos seg�n el
cumplimiento de la estad�stica del sistema educativo de la Rep�blica de
Panam�, Oficina de Estad�stica, 2021.
Pont, Beatriz, Deborah
Nusche y Hunter
Moorman. Improving
School Leadership, volume 1: Policy and Practice. Paris: OECD
Publishing, 2008.
Red Latinoamericana por la
Educaci�n, REDUCA, "Situaci�n educacional en Panam�: una mirada desde los
principales indicadores educativos�. Panam�: REDUCA, 2016. https://www.reduca-al.net/observatorio/reportes/situacion-educacional-de-panama-una-mirada-desde-l-123.
Schwab, Klaus.
The Global Competitiveness Report - 2019.
Ginebra (Suiza): Word
Economic Forum, 2019. https://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf.
Villafuerte-Holgu�n, Jhonny
Saulo y Doris Patricia Cevallos
Zambrano, "Liderazgo educativo en tiempos de
pandemia: La educaci�n no ser� la misma que conocimos�, Revista historia de
la educaci�n latinoamericana 23, n.� 37
(2021): 15-40. https://doi.org/10.19053/01227238.12667.
C�mo
citar este art�culo: Esbr�
Montoli�, Miguel �ngel y Dur�n Gonz�lez,
Rosa Elena. �Liderazgo educativo: habilidades de los buenos directores de
escuelas p�blicas en Panam�)� Revista Historia de la Educaci�n
Latinoamericana vol.25 no.40 (2023).